Osalla meistä on älyttömän kova toleranssi sietää epävarmuutta ja muutosta, mutta yksin vahvinkin puu lopulta kaatuu.
Rakentaessasi todellista muutosresilienssiä tulisi ymmärtää, että yksi rakennuspalikoista on sosiaaliset vuorovaikutustilanteet.
Niinpä muutosten kohdalla johtajana varmistaa, että sinulla on aikaa olla läsnä tiimiläisille ja että olet rakentanut riittävästi kohtaamispaikkoja, joissa ihmiset pääsevät vuorovaikutukseina keskustelemaan keskenään.
Kasvuyritysten johtamisesta keskustellaan usein järjestyksen ja hallinnan näkökulmasta. Kun organisaatio kasvaa, asiakasmäärät lisääntyvät ja henkilöstöä palkataan vauhdilla, syntyy lähes automaattisesti paine rakentaa uusia prosesseja, raportointikäytäntöjä ja johtamisrakenteita. Ajatuksena on varmistaa, että kokonaisuus pysyy hallinnassa.
Taustalla on ymmärrettävä huoli. Yrityksen alkuvaiheessa moni asia toimii epämuodollisesti. Ihmiset keskustelevat keskenään, päätöksiä tehdään nopeasti ja tieto kulkee luonnostaan. Kasvun myötä johtamisen haasteet muuttuvat. Samalla syntyy helposti oletus, että lisääntynyt monimutkaisuus vaatii lisää kontrollia.
Käytännössä juuri tässä kohtaa moni kasvuyritys alkaa menettää osan siitä voimasta, joka mahdollisti kasvun alun perin.
Kasvun alkuvaiheessa organisaatiota kannattelee yleensä yrittäjämäinen toimintatapa. Ihmiset tekevät päätöksiä lähellä asiakasta, tarttuvat mahdollisuuksiin nopeasti ja kantavat vastuuta oman työnsä lopputuloksista. Kun yritys kasvaa, johtamisen painopiste siirtyy kuitenkin usein asiakkaista sisäisiin rakenteisiin. Kokousten määrä lisääntyy, hyväksymisketjut pitenevät ja aikaa alkaa kulua yhä enemmän organisaation pyörittämiseen.
Tämä näkyy erityisesti asiantuntija- ja palveluliiketoiminnoissa, joissa arvo syntyy ihmisten kohtaamisissa. Jokainen tunti, joka käytetään sisäiseen koordinointiin, on pois asiakkaan ymmärtämisestä, myynnistä, ongelmanratkaisusta tai palvelun kehittämisestä. Organisaatio voi olla hallinnollisesti tehokas ja samalla kaupallisesti hitaampi kuin aikaisemmin.
Johtamisen paradoksi onkin se, että kasvun myötä tarvitaan enemmän selkeyttä mutta ei välttämättä enemmän kontrollia.
Monet menestyneet kasvuyritykset rakentuvat ajatukselle, jossa tavoitteet ovat selkeitä mutta keinot niiden saavuttamiseksi jätetään mahdollisimman pitkälle ihmisten päätettäväksi. Tällaisessa ympäristössä johtamisen tehtävä ei ole määrittää jokaista toimintatapaa, vaan varmistaa, että ihmiset ymmärtävät suunnan, tavoitteet ja oman vastuunsa.
Tämä edellyttää poikkeuksellisen vahvaa luottamusta. Luottamus ei kuitenkaan tarkoita johtamisen puutetta. Päinvastoin. Se vaatii johtajalta enemmän kuin yksityiskohtainen ohjaaminen. On huomattavasti helpompaa kontrolloida toimintaa kuin hyväksyä se, että joku muu tekee päätöksiä omalla tavallaan.
Kasvuyrityksissä keskustellaan paljon sitouttamisesta, motivaatiosta ja työntekijäkokemuksesta. Näitä pyritään usein vahvistamaan erilaisilla ohjelmilla, eduilla tai kulttuurihankkeilla. Harvemmin puhutaan siitä, että yksi vahvimmista sitoutumisen lähteistä on autonomia. Kun ihminen kokee voivansa vaikuttaa omaan työhönsä, tehdä päätöksiä ja nähdä työnsä vaikutukset, hänen suhteensa organisaatioon muuttuu. Hän ei enää toteuta muiden tekemiä suunnitelmia vaan osallistuu niiden rakentamiseen.
Samalla myös vastuunotto kasvaa. Organisaatioissa puhutaan usein vastuun puutteesta, vaikka todellinen ongelma saattaa olla vaikutusmahdollisuuksien puute. Ihmisiltä odotetaan yrittäjämäistä toimintaa, mutta päätöksenteko on keskitetty niin kauas arjesta, ettei yrittäjämäisyydelle jää käytännössä tilaa.
Tämän vuoksi kasvuyrityksen tärkeimpiä johtamiskysymyksiä ei ole se, kuinka paljon organisaatiota pitäisi ohjata. Olennaisempi kysymys on, ohjataanko oikeita asioita.
Asiakkaalle syntyvää arvoa, kaupallisia tavoitteita ja yhteistä suuntaa täytyy johtaa määrätietoisesti. Sen sijaan ihmisten työskentelytapojen, ajankäytön ja päivittäisten ratkaisujen yksityiskohtainen kontrollointi tuottaa harvoin kilpailuetua. Useammin se synnyttää riippuvuutta johtajista, hidastaa päätöksentekoa ja vähentää omistajuuden tunnetta.
Kasvuyrityksen todellinen haaste ei lopulta ole hallitsemattomuus. Useimmiten haasteena on säilyttää yrittäjämäinen toimintatapa tilanteessa, jossa organisaatio kasvaa nopeasti. Se edellyttää kurinalaisuutta tavoitteissa, mutta väljyyttä toteutuksessa. Se edellyttää luottamusta ihmisiin silloinkin, kun johtajalla olisi mahdollisuus puuttua kaikkeen.
Kasvua rakentavat organisaatiot eivät yleensä voita siksi, että niiden prosessit ovat kilpailijoita parempia. Ne voittavat siksi, että niiden ihmiset tekevät enemmän oikeita asioita asiakkaiden hyväksi. Johtamisen tärkein tehtävä on varmistaa, ettei organisaatio ala omalla toiminnallaan estää sitä.
Mitä Wulff Henkilöstöpalveluiden toimitusjohtaja Sami Asikainen on oppinut vuosien varrella pörssi- ja kasvuyhtiöiden kasvattamisesta ja skaalaamisesta?
Tervetuloa ke 3.6. klo 8.30-9.15 webinaariin Tarinat kasvun rakentamisesta, jossa Sami avaa ideologiaansa ja tarinoitaan pörssiyhtiöiden, yritysostojen, firmojen perustamisen ja skaalaamisen takaa.
Haastattelijana ja kanssa-ajattelijana toimii johtamisen kehittäjä ja filosofian tohtori Mikko Innanen.
HUOM! Tapahtuma joudutaan siirtämään aikatauluhaasteiden vuoksi. Olemme kontaktoineet ilmoittautuneet.
Kuinka johdat organisaatiomuutoksen niin, että ihmisillä säilyy turvallinen olo? Tervetuloa Wulff kasvupalveluiden aamutapahtumaan Espoon Kiloon ti 19.5. klo 8.30-10.00.
Käymme läpi organisaatiomuutoksen läpiviennin vaiheistuksen ja kuinka varmistat, että liiketoiminta jatkuu läpi muutoksen. Henkilöstömuutosten onnistunut läpivienti, liiketoiminnan suunnan muutokset ja psykologisesti turvallinen johtaminen.
Puhujina mm. filosofian tohtori ja johtamisen kehittäjä Mikko Innanen, aiemmin UPM:n transformaatioiden parissa työskennellyt Markku Herrala sekä rekrytoinneista ja uudelleensijoituksista vastaavat Johanna Ahola ja Tiia Kantanen.
Lisätietoja: Pia Palotie, 050 558 6607, pia.palotie@wulff.fi
Organisaatioissa puhutaan paljon johtamisesta. Johtamisen periaatteet ovat tuttuja, mallit ovat käytössä ja johtoryhmät käyttävät aikaa sen pohtimiseen, miltä hyvä johtaminen näyttää. Silti sama ilmiö toistuu vuodesta toiseen: johtaminen ei näy arjessa tavalla, joka tuottaisi selkeyttä, ennakoitavuutta ja suorituskykyä.
Tämä ei johdu siitä, etteikö johtajat ymmärtäisi johtamista. Vaan siitä, että johtamista ei ole rakennettu osaksi organisaation systeemiä.
Useimmissa organisaatioissa johtaminen on ajatus, ei rakenne.
Johtajalla voi olla vahva näkemys siitä, millaista hänen johtamisensa tulisi olla. Hän haluaa olla läsnä, antaa palautetta, sparrata ja luoda suuntaa. Samalla hänen kalenterinsa täyttyy ulkopuolelta tulevista vaatimuksista, kokouksista ja jatkuvasta reagoinnista. Johtaminen jää siihen väliin, jos aikaa jää.
Tämä on systeeminen ongelma, ei yksilön.
Johtamisen ydin ei ole yksittäisissä päätöksissä tai periaatteissa. Se on siinä, miten aika on organisoitu.
Kun johtajan kalenterista suurin osa muodostuu ulkoisista ohjauksista, syntyy väistämättä reaktiivinen toimintamalli. Päivä kuluu asioihin vastaamiseen, ei niiden ohjaamiseen. Keskustelut käydään kiireessä, valmistautuminen jää puutteelliseksi ja päätöksiä tehdään ilman riittävää ajattelua.
Tämä näkyy nopeasti koko organisaatiossa.
Ensimmäinen oire on epäselvyys. Ihmiset eivät tiedä riittävän tarkasti, mitä heiltä odotetaan. Toinen oire on epäyhtenäisyys. Samat asiat etenevät eri tavalla eri yksiköissä. Kolmas oire on kuormitus. Työ tuntuu jatkuvalta kiireeltä ilman tunnetta etenemisestä.
Johtaminen ei tällöin ole puutteellista siksi, että sitä ei haluta tehdä, vaan siksi, ettei sitä ehditä tehdä.
Tilanne pahenee, kun organisaatio alkaa sopeutua tähän malliin. Palaverit lisääntyvät, koska asioita ei saada kerralla kuntoon. Päätöksiä tarkennetaan jälkikäteen, koska valmistautuminen oli puutteellista. Reagointi lisääntyy, koska ennakointi puuttuu.
Syntyy itseään vahvistava kierre.
Moni organisaatio yrittää ratkaista tämän lisäämällä keskustelua johtamisesta. Pidetään valmennuksia, määritellään periaatteita ja kirkastetaan rooleja. Nämä ovat hyödyllisiä, mutta ne eivät ratkaise ydinkysymystä.
Johtaminen ei muutu, jos systeemi ei muutu.
Keskeinen kysymys ei ole, ymmärtääkö johtaja johtamista. Keskeinen kysymys on, onko johtamiselle varattu aikaa ja onko tämä aika suojattu.
Tämä tarkoittaa käytännössä kolmea asiaa.
Ensinnäkin johtamisen täytyy näkyä kalenterissa. Valmistautumiselle, keskusteluille ja päätösten toimeenpanolle on oltava varattu aika samalla tavalla kuin palavereille.
Toiseksi kalenteria täytyy johtaa. Kaikkea ei voi hyväksyä. Jokainen uusi pyyntö on valinta siitä, mistä luovutaan.
Kolmanneksi johtamiselle täytyy rakentaa rytmi. Milloin kohdataan, milloin päätetään, milloin viedään asioita eteenpäin. Ilman tätä johtaminen jää satunnaiseksi.
Kun nämä kolme asiaa ovat kunnossa, tapahtuu muutos, joka näkyy nopeasti.
Päätöksenteko paranee, koska asioihin on ehditty perehtyä. Keskustelut syvenevät, koska niihin on valmistauduttu. Organisaatio alkaa liikkua yhtenäisemmin, koska toimeenpano tapahtuu samassa rytmissä.
On houkuttelevaa ajatella, että johtaminen on ennen kaikkea henkilökohtainen ominaisuus. Todellisuudessa se on suurelta osin seuraus siitä, millaisessa systeemissä johtaja toimii.
Hyvä johtaja huonossa systeemissä toimii huonosti. Keskinkertainen johtaja hyvässä systeemissä toimii paremmin kuin voisi olettaa.
Siksi johtamisen kehittämisessä katse kannattaa siirtää yksilöstä rakenteeseen.
Miten aika on organisoitu?
Mitä kalenteri kertoo johtamisesta?
Missä vaiheessa johtaminen tapahtuu ja missä vaiheessa se jää tapahtumatta?
Kun näihin kysymyksiin vastataan rehellisesti, johtamisen ongelmat näyttäytyvät eri valossa.
Usein kyse ei ole siitä, että organisaatiossa ei osata johtaa. Kyse on siitä, että johtamiselle ei ole rakennettu edellytyksiä onnistua.
Ja se on asia, joka on johdon päätettävissä.
Aluekehityksessä keskustelu kääntyy nopeasti investointeihin, kaavoitukseen ja rakentamiseen. Näkyvät asiat vievät huomion, mutta samalla jää helposti tekemättä se työ, joka määrittää lopputuloksen onnistumisen: paikan ytimen ymmärtäminen.
Me puhumme tästä Alueen DNA:na.
Kyse ei ole brändistä tai tarinasta, vaan alueen uniikkiustekijöistä – miksi paikka on olemassa ja kenelle. Mitä siellä tehdään, millaista kokemusta tavoitellaan ja miten se istuu ympäristöönsä. Kun tämä jää epäselväksi, myös päätökset perustuvat oletuksiin.
Matkailun kehittämisen lähtökohtana ei saisi olla tila, vaan valuttu kokemus. Asiakas ei tule katsomaan rakennuksia, vaan käyttämään aikaa ja rahaa johonkin, joka tuntuu merkitykselliseltä. Siksi kehittämisen ensimmäinen vaihe liittyy ymmärrykseen: ketkä tulevat, milloin he tulevat ja miksi he valitsevat juuri tämän paikan.
Kun tämä tehdään huolellisesti, alkaa hahmottua kokonaisuus. Millaisia palveluita tarvitaan, miten ne toimivat yhdessä ja millaista kapasiteettia tarvitaan eri ajankohtina.
Tässä vaiheessa ei vielä piirretä mitään kartalle, vaan hahmotellaan reunaehtoja ja linjavetoja, jotka vaikuttavat kaikkiin myöhempiin ratkaisuihin.
Hyvin tehty Alue DNA toimii käytännössä suodattimena ja selkärankana. Kun alueelle suunnitellaan uutta palvelua tai investointia, sitä voidaan peilata tähän määrittelyyn. Tukeeko tämä kokonaisuutta vai viekö se sitä sivuun?
Ilman tätä kehikkoa päätöksenteko pirstaloituu. Jokainen toimija optimoi omaa tekemistään, mutta kokonaisuus ei kehity samaan suuntaan.
Meidän työssämme tämä vaihe on usein se, joka jää tilaajalta väliin tai tehdään liian kevyesti ja se näkyy myöhemmin korjausliikkeinä, joita olisi voitu välttää.
Tutkimuksen mukaan 70 % transformaatiohankkeista epäonnistuu.
Työntekijöiden tuki muutokselle on romahtanut 74 prosentista 38 prosenttiin seitsemässä vuodessa. Samalla organisaatiot puskevat läpi yhä useampia samanaikaisia uudistuksia. Transformaation onnistuminen on ennen kaikkea inhimillinen haaste. Luottamuspula johtoon, tavoitteiden epäselvyys ja pelko tuntemattomasta ruokkivat muutosvastarintaa.
Tässä webinaarissa pureudumme:
✅ Miten ihmiset saadaan mukaan muutokseen?
✅ Mitkä ovat transformaatiohankkeiden pahimmat kompastuskivet?
✅ Miten välttää muutosväsymys näkyvien tulosten ottaessa aikaa?
Transformaatio on maraton, ei sprintti. Se vaatii istuttamista kulttuuriin, mittareihin ja palkitsemiseen – ei pelkkää innostusta.
Webinaari on suunnattu johtajille, esihenkilöille ja kaikille, jotka haluavat onnistua organisaation uusiutumisessa ja viedä strategian käytäntöön ilman, että ihmiset uupuvat matkalla.
🎙 Vetäjä: Heli Saarelainen ja Markku Herrala
Muutoksenhallinnan ja johtamisviestinnän asiantuntija Markku Herrala liittyy Wulff Consultingiin Senior Advisoriksi.
Markku tuo mukanaan 25 vuoden kokemuksen UPM:n viestinnän ja sidosryhmäsuhteiden johto- ja asiantuntijatehtävistä yhtiön käydessä läpi transformaatiota perinteisestä paperiyhtiöstä innovatiivisten ja kestävien materiaaliratkaisujen yhtiöksi.
Markku on myös Hintsa Performance Certified Coach, joka auttaa johtajia ja vaativissa tehtävissä toimivia asiantuntijoita rakentamaan kestävän perustan omalle hyvinvoinnilleen ja suorituskyvylleen.
Organisaatiot kohtaavat yhä enemmän muutospaineita teknologian, talouden ja yhteiskunnan murroksessa. Tehokkaasta muutoksenhallinnasta on tullut organisaatioille keskeinen menestystekijä. Moni muutoshanke kuitenkin kompuroi – ei strategian puutteeseen, vaan siihen ettei muutos tahdo löytää tietään ihmisiin ja arjen toimintaan.
”25 vuoden aikana UPM:llä olin tekemässä lukemattomia muutoshankkeita. Opin, että muutos ei ole koskaan vain strategia paperilla, vaan ennen kaikkea ihmisten välisiä kohtaamisia ja kykyä viestiä oikeaan aikaan oikealla tavalla. Kun urallani tuli sitten vastaan tienhaara, mietin, voisinko hyödyntää kokemustani laajemmin ja auttaa muitakin onnistumaan muutoksessa?
Wulffissa minut vakuutti ennen kaikkea pitkän historian omaava pörssiyhtiö ja sen voimakkaasti kasvava konsultointiliiketoiminta, jolla on selkeä toimintamalli ja jossa keskitytään oleelliseen. Oli luontevaa liittyä tiimiin, jossa on aito yhdessä tekemisen meininki ja joka toteuttaa myös itse sitä, mitä auttaa asiakkaitaan rakentamaan”, Herrala kertoo.
Markku auttaa asiakkaita muun muassa:
”Markulla on kovan luokan osaamista ja kokemusta, josta on merkittävää hyötyä asiakkaillemme. Markun mukaantulo vahvistaa entisestään transformaatio- ja läpivientikyvykkyyttämme. Ilo saada hänet mukaan”, Wulff Consultingin Mikko Innanen kiittelee.
Markun liittyminen Wulff Consultingiin vahvistaa yhtiön tavoitetta rakentaa Suomen vaikuttavin valmennustalo. Pitkän konsernikokemuksen tuoma ymmärrys siitä, miten muutokset todella toteutuvat – tai jäävät toteutumatta – tuo asiakkaille arvokasta näkemystä juuri silloin, kun sitä eniten tarvitaan.
Johtamisen kehittäjä ja työyhteisövalmentaja Heli Petsalo liittyy Wulff Consultingiin. Helin tausta oppivien organisaatioiden kehittäjänä ja työyhteisövalmentajana vahvistaa Wulff Consultingin johtamisen kehittämisen palveluita. Hän auttaa organisaatioita uudistumaan varmistaen ihmisten osallisuuden kokemuksen.
”Uuden strategian vieminen arkeen tapahtuu organisaatiossa yhdessä keskustelemalla ja kokeilujen kautta. Silloin ihmiset aidosti sitoutuvat ja kantavat vastuuta yhdessä”, Petsalo kertoo.
Muutoksessa pelkkä tieto ei sitouta ihmisiä, vaan oma ajattelu ja yhteisön reflektointi. Kun ihmiset pääsevät yhdessä keskustelemaan uudesta suunnasta, strategiasta tai muutoksesta, he sitoutuvat myös lopputulokseen paremmin.
Uudistumiskyvykkäät organisaatiot
Helin osaaminen kohdistuu siihen, miten organisaatioissa syntyy toimijuutta ja vastuunottoa tilanteissa, joissa vanhat ajatusmallit, työtavat ja rakenteet eivät enää toimi, eivätkä perinteiset kehittämisen menetelmät riitä. Tarvitaan parempaa kykyä ajatella, suunnistaa ja toimia yhdessä. Hän työskentelee erityisesti organisaatioiden ja johtoryhmien kanssa silloin, kun halutaan kehittää organisaation uudistumiskyvykkyyttä.
”Mahtavaa saada Heli mukaan. Näin pystymme laajentamaan valmennustarjontaamme ja varmistamaan ihmisten osallisuuden kokemusta”, sanoo Wulff Consultingin Mikko Innanen.
Helillä on pitkä tausta yhteisöoppimisesta ja valmentamisesta Riveriassa (Pohjois-Karjalan koulutuskuntayhtymä), Tiimiakatemia Globalissa, Valmennustalo Makea Teamissa ja Eezy Flowssa. Heli auttaa asiakkaita:
