Organisaatioissa puhutaan paljon johtamisesta. Johtamisen periaatteet ovat tuttuja, mallit ovat käytössä ja johtoryhmät käyttävät aikaa sen pohtimiseen, miltä hyvä johtaminen näyttää. Silti sama ilmiö toistuu vuodesta toiseen: johtaminen ei näy arjessa tavalla, joka tuottaisi selkeyttä, ennakoitavuutta ja suorituskykyä.
Tämä ei johdu siitä, etteikö johtajat ymmärtäisi johtamista. Vaan siitä, että johtamista ei ole rakennettu osaksi organisaation systeemiä.
Useimmissa organisaatioissa johtaminen on ajatus, ei rakenne.
Johtajalla voi olla vahva näkemys siitä, millaista hänen johtamisensa tulisi olla. Hän haluaa olla läsnä, antaa palautetta, sparrata ja luoda suuntaa. Samalla hänen kalenterinsa täyttyy ulkopuolelta tulevista vaatimuksista, kokouksista ja jatkuvasta reagoinnista. Johtaminen jää siihen väliin, jos aikaa jää.
Tämä on systeeminen ongelma, ei yksilön.
Kun systeemi ohjaa aikaa, johtaminen muuttuu reaktioksi
Johtamisen ydin ei ole yksittäisissä päätöksissä tai periaatteissa. Se on siinä, miten aika on organisoitu.
Kun johtajan kalenterista suurin osa muodostuu ulkoisista ohjauksista, syntyy väistämättä reaktiivinen toimintamalli. Päivä kuluu asioihin vastaamiseen, ei niiden ohjaamiseen. Keskustelut käydään kiireessä, valmistautuminen jää puutteelliseksi ja päätöksiä tehdään ilman riittävää ajattelua.
Tämä näkyy nopeasti koko organisaatiossa.
Ensimmäinen oire on epäselvyys. Ihmiset eivät tiedä riittävän tarkasti, mitä heiltä odotetaan. Toinen oire on epäyhtenäisyys. Samat asiat etenevät eri tavalla eri yksiköissä. Kolmas oire on kuormitus. Työ tuntuu jatkuvalta kiireeltä ilman tunnetta etenemisestä.
Johtaminen ei tällöin ole puutteellista siksi, että sitä ei haluta tehdä, vaan siksi, ettei sitä ehditä tehdä.
Tilanne pahenee, kun organisaatio alkaa sopeutua tähän malliin. Palaverit lisääntyvät, koska asioita ei saada kerralla kuntoon. Päätöksiä tarkennetaan jälkikäteen, koska valmistautuminen oli puutteellista. Reagointi lisääntyy, koska ennakointi puuttuu.
Syntyy itseään vahvistava kierre.
Johtaminen vaatii rakennetta, ei lisää tahtoa
Moni organisaatio yrittää ratkaista tämän lisäämällä keskustelua johtamisesta. Pidetään valmennuksia, määritellään periaatteita ja kirkastetaan rooleja. Nämä ovat hyödyllisiä, mutta ne eivät ratkaise ydinkysymystä.
Johtaminen ei muutu, jos systeemi ei muutu.
Keskeinen kysymys ei ole, ymmärtääkö johtaja johtamista. Keskeinen kysymys on, onko johtamiselle varattu aikaa ja onko tämä aika suojattu.
Tämä tarkoittaa käytännössä kolmea asiaa.
Ensinnäkin johtamisen täytyy näkyä kalenterissa. Valmistautumiselle, keskusteluille ja päätösten toimeenpanolle on oltava varattu aika samalla tavalla kuin palavereille.
Toiseksi kalenteria täytyy johtaa. Kaikkea ei voi hyväksyä. Jokainen uusi pyyntö on valinta siitä, mistä luovutaan.
Kolmanneksi johtamiselle täytyy rakentaa rytmi. Milloin kohdataan, milloin päätetään, milloin viedään asioita eteenpäin. Ilman tätä johtaminen jää satunnaiseksi.
Kun nämä kolme asiaa ovat kunnossa, tapahtuu muutos, joka näkyy nopeasti.
Päätöksenteko paranee, koska asioihin on ehditty perehtyä. Keskustelut syvenevät, koska niihin on valmistauduttu. Organisaatio alkaa liikkua yhtenäisemmin, koska toimeenpano tapahtuu samassa rytmissä.
Johtamisen laatu on seuraus systeemistä
On houkuttelevaa ajatella, että johtaminen on ennen kaikkea henkilökohtainen ominaisuus. Todellisuudessa se on suurelta osin seuraus siitä, millaisessa systeemissä johtaja toimii.
Hyvä johtaja huonossa systeemissä toimii huonosti. Keskinkertainen johtaja hyvässä systeemissä toimii paremmin kuin voisi olettaa.
Siksi johtamisen kehittämisessä katse kannattaa siirtää yksilöstä rakenteeseen.
Miten aika on organisoitu?
Mitä kalenteri kertoo johtamisesta?
Missä vaiheessa johtaminen tapahtuu ja missä vaiheessa se jää tapahtumatta?
Kun näihin kysymyksiin vastataan rehellisesti, johtamisen ongelmat näyttäytyvät eri valossa.
Usein kyse ei ole siitä, että organisaatiossa ei osata johtaa. Kyse on siitä, että johtamiselle ei ole rakennettu edellytyksiä onnistua.
Ja se on asia, joka on johdon päätettävissä.
